第13回 聖光学院中学校・高等学校

小嶋　貴校は栄光学園と並び、神奈川県のトップ校として、毎年40～50名もの東大合格者数を誇っています。中学の開校は1958年ですので、50年近くの歴史がありますが、それでも、伝統校の多い私学の中では古参というわけでもありません。それが、ここまで実績を積み上げてきたというのは、大変なことですし、いろいろご苦労がおありだったのではないでしょうか。本日は、そのあたりのお話を聞かせていただければと思います。
それではまず、貴校の創立の頃からお話を伺います。当初、学校として、目標などを掲げられていたのでしょうか。

工藤校長　私どもは創立当初から進学校を目指していました。募集要項をご覧いただいてもお分かりになると思いますが、出願資格には、「上級への進学を希望する児童」と明記しています。ですから、当初から生徒たちも皆、大学に進学することを目標に入学してきています。

小嶋　創立時から進学校として目標を掲げていたということですが、まだそれほど名前が知られていなかった時代は、生徒を集めることに苦労されたのではないですか。

工藤校長　幸いそれはなかったですね。カトリックの学校で校長が外国人ということがよかったのかもしれませんが、当初から生徒は集まっていました。横浜というところは外国の文化に対して憧れが強いので、創立当時、外国人が校長をやっていたということがプラスに働いたのだと思います。土地柄だと思いますが、生徒募集は意外とすんなりと運びましたね。
また、生徒や保護者の期待に応えていたということもあると思います。戦後の新しい価値観の中で、宗教を軸にした教育が富裕層や知識階級に大いに支持されました。そういう点では、時代的な追い風も大きかったと思います。

小嶋　当時、同じカトリックの進学校として栄光学園があったわけですが、そことの関係はどうだったのでしょうか。

工藤校長　栄光学園は大船、こちらは横浜という地域的な隔たりがありましたから、同じ大学進学志向の生徒を集めるということでも問題はありませんでした。今では交通も発達していますので、当時とは事情も変わっていると思いますが。

小嶋　創立当初から進学校を目指すということで、そういう目標に賛同する教職員を集めたわけですね。そうすると、スタート時から教員間の意見の相違などの障害はなかったのですね。

工藤校長　なかったですね。とにかく、全校一丸となって、栄光学園に追いつけ追い越せという気運があり、着実に伸びていきましたから。結果として、開校から10年たたずに神奈川の栄光・聖光と並べていわれるようになりました。
ところが、初代校長が突然、事故により亡くなってしまったんです。先頭に立って学校を引っ張ってきた人物でしたから、しばらくは混乱しましたね。いろいろなものが吹き出して、労使の問題なども起こり、低迷したこともありました。大学合格実績ということでも、1期生から27期生までの間、東大合格者が20人を超えたことが３回しかなかったんです。その頃、栄光学園は東大に50人以上送っていて、2倍以上の格差があったのです。混乱期には、栄光学園に追いつくどころか逆に差が開いてしまったんです。

小嶋　創立から強いリーダーシップで引っ張ってきた校長を失ったことにより、今まで隠れていた問題が一気に表面化したということですね。

工藤校長　その時は、秩序を模索する期間だといえますね。それで、ようやく問題が落ち着いてきた1984年にトマス・トランブレが3代目の校長に就任して、新たな改革をおこなっていったのです。その改革の流れは、トマス校長から私へと現在まで一貫して続いてます。

小嶋　労使の問題でも、就業規則を作るなど、結構もめることも多いですが、そういうことが片づいて、ようやく新たな改革に取り組むことができたというわけですね。

工藤校長　それからは、まず来るべき少子化時代にどう対応すべきかを考えました。やがて少子化になり生徒の絶対数が少なくなるということは、当時からわかっていましたから。今は東大合格者20人というレベルだが、生徒の数が少なくなれば、優秀な生徒はより上位の学校に集中してしまう。私たちが混乱していた時代は子どもの数が多かったし、ちょうど私学ブームでもあったから、２番手でもいられたんです。実際、いろいろな生徒が受けにきてくれたし、入試をおこなっても体育館を使うぐらい、いっぱい集まってくれました。でも、やがて少子化になる。それに対してどうしたらいいのかと。安定して合格者を出すためにはどうしたらいいのかといろいろ話し合ったんです。
そこでまず実施したのが入試制度の改革でした。具体的には、2回入試の導入です。入口を広くして、優秀な生徒を取りこぼさないようにしようと。これは、他校にさきがけておこなったんですよ。今はもう2回、3回は当たり前ですけどね。本校は、他の伝統校と違い、改革に関していえば積極的におこなってきたほうだと思います。2期制も1993年に導入していたんです。今は珍しくないかもしれませんが、海外のホームステイなども1986年から実施していました。

小嶋　歴史がそれほど長くない分、伝統にこだわらずに改革ができたという面があるかもしれませんね。

工藤校長　先にお話ししたように、1985年に2回入試を始めたのですが、その時、東大合格＝30人を目標にしたんです。実際に、この時に入ってきた生徒が卒業する頃から、その目標を達成できました。

小嶋　つまり、２回入試の成果がはっきりと表れたわけですね。

工藤校長　そうですね。入口対策としては成功でした。そして、1990年から3年間かけて、教育活動についても、全校をあげて議論をおこないました。本当はもっと前にやるべきだったんですが、いろいろと事情が重なってしまい、なかなか着手できなかったんです。
テーマは、少子化対策とともに、本校の独自性であるカトリック教育をいかに守っていくか、ということでした。私学には文化があります。その文化をきちんと継承していくことが大切ですから。その検討の結果が、現在も実施している選択芸術や聖光塾などにつながっています。
検討は学習内容やカリキュラムはもとより、宗教教育や生活指導、さらには組織や人事についてまで、あらゆる内容におよびました。

小嶋　全校的にこういったことをやろうとすべてをさらけ出して、3年間議論を重ねたわけですね。

工藤校長　2002年には、学習指導要領の改訂で、ゆとりカリキュラムや週五日制の問題を考えなければならなくなりましたが、そのときには学内で方向性が統一できていましたので、特に問題もなく、柔軟に対応できたと思います。

小嶋　全校的に方向性が統一できていたということですが、他の学校ではその点が統一でないため、苦労することが多いようです。教職員から変わることに対する抵抗や要求などはなかったのでしょうか。

工藤校長　それほど経営の方向性に対する異論はありませんでした。あるとすれば、給与や待遇面での要求ぐらいでしょうか。それも、先生方はそんなに無茶な要求はしません。経営感覚からいえば、納得できる範囲ですよね。ですから、そういう要求をすべて受け入れたんです。そんなことを時間かけて議論するのはやめようと。学校としては、先生方がある程度満足のいく給与や待遇を保証しますから、先生方は生徒のために全力を出してくださいとお願いしたんです。

小嶋　先生方の生活は保証するから、その分教育に専念してくださいということですね。

工藤校長　そうですね。それと、経営のことは職員会議で議論することではないということも伝えました。私学ですから、経営者としての経営判断というものがあります。その経営判断を先生方は最大限尊重してほしいということです。教育に対する考えや価値観は、先生方それぞれおありでしょうが、経営判断は最終的に校長が責任を持つということで、従っていただきたいと。これが今でも大原則になっています。

小嶋　先生は途中５年間ほど事務長として、事務方をやられていたそうですね。事務面から重視していることは何かありますか。たとえば、他の私学ですと、財務状況をホームーページで見られるようにするなど、内容をガラス張りにしているところもあります。私学である以上、健全な経営があって健全な教育があるという考え方ですが、その点についてはいかがでしょうか。

工藤校長　経営のバランス感覚と透明性はとても大切だと思いますし、私も重視しています。年に１回のPTA総会では、事務長や担当者からではなく、校長自ら財務状況を説明しています。皆さんから集めた学費はこういうふうに使われていますと、逐一説明します。その後、ホームーページにも出しますし、教職員に対しても私が説明しています。

小嶋　そういうふうに財務状況をクリアにすることで、皆さん納得がいくわけですね。

工藤校長　教職員も納得するし、保護者も納得します。以前、教職員組合との団交の時、「親は子どもに財布の中身を見せない」ということが言われた時代もありました。つまり、お金のことは経営者に任せていればいいと。でも、それでは誰も納得できないんですよ。あらゆる状況を明らかにして、これはできる、これはできないということをきちんと説明することが大事なんです。
そういうことをしないと、耳ざわりのよい要求だけが出てくるようになります。以前よく言われていたのは、「学費を安くしろ、給料を高くしろ」というような矛盾したことです。補助金を取ればいいという論法なんですが、そういう都合のいいことはありえません。きちんと経営の実態を認識していれば分かることですので、だいたい今の若い教員たちは納得してくれますよ。
結局、経営の状況をクリアにしておくことにより、教職員や保護者の満足度も上がるということです。

小嶋　やはり、経営の透明性というのは大切だということですね。その他、事務部門について気を付けなくてはならない点があれば、お聞かせください。

工藤校長　私が事務長に選ばれた時に、なぜ自分でなくてはならないのかということを考えたんですね。その時に思ったのが、人材がいないということなんです。中小の私学ですと、事務長などはだいたいは外部から人を迎えるんですが、うまくいくかだめになるかは、半々なんです。大学を出てそのまま学校の事務職になるという人は少ないので、たいていは銀行などからやってきますよね。それで、外部から来た人が実績を上げようとすると、どうしても「管理」ということに行き着いてしまい、教職員を抑えてしまう。そうなると教職員との摩擦がおきてしまうんです。それで、私が修道会から頼まれて事務長をやったんです。教職員の多くが、今度はどんな人が外部から来るのだろうと不安を持ちますから、そうした不安はできるだけ少なくした方がよいのです。
とはいっても、これに対しては、賛否両論あると思うんです。やはり外部から来るからこそ、大なたが振るえるということもありますし。私としては、安定していない学校であればそういうショック療法が効くかもしれませんが、ある程度安定している学校は、かえって逆効果になるんじゃないかと思います。ですから、私が事務職を離れる時には、後継者を次の次まで考えました。そういうことをきちんとした方が、みんな安心しますからね。

小嶋　事務と教員との情報共有がきちんとできていないという学校もよく見受けられます。事務と教員の意思疎通がスムーズでないと、学校はうまくいかないと思いますが、先生は学校のトップとして、どのようにお考えでしょうか。

工藤校長　確かに、事務職員と教員の意思疎通というのは大切なことです。今の時代、校長というのは名誉職というわけにはいきません。これからは教育も経営もトップが自分の口できちんと語れるという、そいういう学校でなければだめだと思いますね。そうすると、トップには事務職員に対しても、教員に対してもリーダーシップを発揮できるということが求められるのではないでしょうか。そのためには、理事長と校長、事務長の３人がうまく連携していく必要があります。

小嶋　これからは、公立校の復権ということも考えられます。私学としての危機意識を各校とも持たなければいけないのではないかと思います。東京では公立中高一貫校がスタートしていますし、神奈川も2008年から始まりますが、その点はどうお考えでしょうか。

工藤校長　本校は公立中高一貫校には脅かされないという自信を持っています。公立の中高一貫校がいきなり実績を挙げるのは難しいでしょう。というのは、中高６年間をどのように指導するかというノウハウを得るまでに、20～30年はかかると思うからです。また、教職員も定期的に入れ替わってしまいますから、教育の継続と一貫性という意味でも難しいと思います。ただ、私学の中でも中堅といわれている学校についていえば、かなり追いつかれるかもしれません。

小嶋　授業料についていえば、東京の例ですが、公立で6年間110万円のところ、私立だと500～600万円かかります。つまり、５倍もの学費をかけて結果が同じでは割に合わないと考える保護者もいるわけで、その点、東京の学校はかなり危機意識を持っているのですが、そのあたりはいかがでしょうか。

工藤校長　お金の面でいえば、公立校に軍配が上がるのは当然です。保護者としては、できれば費用のかからないところに行かせたい。その反面、大学合格者数の多いところにも行かせたいわけです。そこでの費用の格差をどう捉えるかは、これからの問題ですね。もしかしたら、費用の安い公立校に生徒が流れてしまうかもしれないし、そうならないかもしれない。
今はまだ学校というのは護送船団方式で守られていますが、これからは退場しなければならないところも出てくると思います。お金の問題でいえば、公立校に絶対にかなわないんですから。

小嶋　教職員に対してそのあたりの意識をどのように持たせていますか。

工藤校長　たえず話をしています。私学としての本校の現状がどうで、これからどうあるべきかということに関しては、常にコミュニケーションをとっています。
本校では教職員、事務職員ともに年に２回、校長が個別面談をしています。その中で、お願いすること、直してほしいことを伝えるとともに、教職員の考えていることや希望、要望を聞き、実現できる、できないという判断を返します。これは私学の校長としては、当然やるべきことだと思います。これからはトップの顔が見える私学でなければいけない。教職員や事務職員から見える、保護者や生徒からも見えるということが大事だと思います。

小嶋　最後に、これから学校を改革していこうと考えている学校に対して、アドバイスがあれば教えていただきたいのですが。

工藤校長　その学校が持つ希少性を大切にしてほしいと思いますね。それを失ったらだめです。希少性があれば、そこに価値が生まれてきて、保護者も授業料を払ってくれます。本校の場合だと、カトリックの精神をベースとした進学校ということが希少性であり、それを体現した聖光塾や選択芸術講座など、特色のある教育を展開しています。
また、本校では早稲田や慶應に現役で入れるということも保護者から評価されてます。もし、東大合格だけにこだわってその部分を失ってしまえば、東大に入る人数は増えるかもしれないけれど、他の進学校と変わらなくなってしまう。そのバランスをくずさないようにするのは難しいけれど、逆に学校運営の妙味でもあるわけです。
ですから、たとえば女子校が進学校化しようと考えている場合でも、従来からのブランドイメージを保ちながら、進学率を上げていくのが重要なんです。これからの私学にとって、今持っている希少性をいかに維持していくか、あるいは希少性をいかに作っていくかが大切なのではないでしょうか。逆に公立校は希少性をなくしてすべて同じになってしまったから、だめになったのだと思いますね。

小嶋　まだ生徒が集まっている学校の中には、危機意識を持っていないところもありますね。まだまだ大丈夫だからといって、校長のいうことを教員がなかなか聞かないとか。

工藤校長　たとえば、今偏差値６０の生徒が集まるという学校でも、将来同じレベルの生徒が集まるかといえば、必ずしもそうではないんです。今のレベル以上の生徒が集められるように絶えず改革を意識していくことが大切です。もちろん、生徒や保護者たちの求めるニーズも変わってきますから、それにある程度対応もしなければならない。
改革についていえば、「二度改めることを恐れるな」ということを言いたいですね。つまり、学校では、改革は一度はできるけれど、そこからまた元に戻すことがなかなかできないんです。ダメだったらまた戻せばいいんですよ。企業ではそうですよね。すでにデメリットの方が大きいと分かったことをいつまでも続けていないですよね。でも、教員というのはプライドが高くてなかなかそれができない。
その点、本校は２期制や高校２年生で行っていた習熟度別クラス編成も、思った効果が出なかったので、２年で元に戻しました。そのほかにもいろいろあるんですが、良かれと思って決めたことでも、悪かったらやめればいいという考え方なんです。

小嶋　今はそうやって変化に柔軟に対応できなければ難しいかもしれませんね。

工藤校長　変化といえば、最近では生徒や保護者も以前とはだいぶ変わってきましたね。特に生徒が打たれ弱くなっているように感じます。たとえば、夏休みが明けると、中学１年生なんかは宿題ができていないというだけの理由で不登校気味になっちゃうとか。今の小学校は全員がマルをもらう世界じゃないですか。でも、中学に入ると全員がマルをもらえるわけではない。そこでバツをもらうと、親も子も動揺してしまうんです。こういう場合、以前のようにやっていると生徒が壊れてしまう。そこは難しいところですね。
実はここ数年、学校側から生徒を留年させたことはないんです。生徒の方が自分からついていけないから、ということはあるんですが、学校側から落第させるとか、退学させるということはほとんどありません。中学３年の時に大丈夫かなと思っていた生徒でも、高校１年が終わる頃にはちゃんと来るようになっているというケースもありますから。成長を待つというか見守るということも必要なんですね。

小嶋　最後に、これから学校を改革していこうと考えている学校に対して、アドバイスがあれば教えていただきたいのですが。

工藤校長　その学校が持つ希少性を大切にしてほしいと思いますね。それを失ったらだめです。希少性があれば、そこに価値が生まれてきて、保護者も授業料を払ってくれます。本校の場合だと、カトリックの精神をベースとした進学校ということが希少性であり、それを体現した聖光塾や選択芸術講座など、特色のある教育を展開しています。
　また、本校では早稲田や慶應に現役で入れるということも保護者から評価されてます。もし、東大合格だけにこだわってその部分を失ってしまえば、東大に入る人数は増えるかもしれないけれど、他の進学校と変わらなくなってしまう。そのバランスをくずさないようにするのは難しいけれど、逆に学校運営の妙味でもあるわけです。
　ですから、たとえば女子校が進学校化しようと考えている場合でも、従来からのブランドイメージを保ちながら、進学率を上げていくのが重要なんです。これからの私学にとって、今持っている希少性をいかに維持していくか、あるいは希少性をいかに作っていくかが大切なのではないでしょうか。逆に公立校は希少性をなくしてすべて同じになってしまったから、だめになったのだと思いますね。